Побудувавши разом із партнерами найбільший приватний порт України, Андрій Ставніцер довів, що гідний пам’яті свого батька. Нова мета в житті — інновації.
Навесні 2014 року, незабаром після анексії Криму, в офісі українського портового оператора ТІС розробили таємний план. У разі найгіршого сценарію — захоплення Одеси російськими військами — акціонери групи домовилися перетворити свої інфраструктурні активи на купу металобрухту. Після тієї наради генеральний директор і співвласник групи ТІС Андрій Ставніцер написав у Facebook, що Одеса — це Україна. Таким чином він прагнув схилити на свій бік тих, хто вагався, і підтримати проукраїнських одеситів.
«Було відверто страшно. Люди притихли, багато хто не мав чіткої позиції», — згадує 38-річний Ставніцер. — «Події в Криму продемонстрували, що для захоплення Одеси достатньо сотні підготовлених людей і ефекту несподіванки». За кілька днів з його ініціативи в руках п’ятиметрового робота‑трансформера, що стояв на в’їзді до ТІС, з’явився український прапор.
Ставніцер і його партнери мали що втрачати. На той момент п’ять терміналів ТІС на березі Малого Аджалицького лиману, за 27 км на схід від Одеси, перевалювали майже 26 млн тонн зерна, добрив, вугілля, руди та контейнерних вантажів — у рази більше, ніж будь-який інший стивідорний оператор України.
Паралельно Ставніцер вів переговори щодо власного мегапроєкту. В акваторії порту «Південний» він збирався разом із американською компанією Cargill, ЄБРР та IFC збудувати зерновий термінал вартістю $150 млн. Війна — не найкращий супутник для іноземних інвестицій, але Ставніцер хотів завершити проєкт за будь-яку ціну. Для цього були дві причини.
Перша — сімейна. Ідея побудувати зерновий термінал у співпраці з глобальною корпорацією належала батькові Андрія — ідеологу створення ТІС Олексію Ставніцеру. Він працював над проєктом до самої смерті у 2011 році, після чотирьох років боротьби з раком. Не встиг.
Друга — особиста. Успішний проєкт із глобальною корпорацією мав стати новою відправною точкою в кар’єрі бізнесмена — і назавжди зняти питання, чи відповідає спадкоємець масштабу особистості покійного батька.
Ставніцер не схожий на людину, яка зібралася на відпочинок. Як тільки мова заходить про бізнес — він миттєво стає серйозним. Восени 2020 року він повідомив партнерам по ТІС, що залишає посаду генерального директора, яку обіймав 13 років. У компанії формується нова структура: визначаються повноваження та компетенції нового корпоративного центру під керівництвом СЕО, незалежного від акціонерів. Важливою частиною процесу є розробка алгоритму взаємодії між менеджментом і співвласниками. Ставніцер розраховує завершити всі формальності до літа 2021 року.
«Керівним органом у новій системі стане наглядова рада», — пояснює Ставніцер. — «Паралельно буде створено правління з найманих директорів. Ці органи повинні будуть взаємодіяти, як верхня і нижня палати».
У 2020 році термінали ТІС перевалили 36,6 млн тонн вантажів. Це більш ніж у чотири рази більше, ніж у 2008 році, коли 25-річний Ставніцер очолив компанію, і майже на 10% більше, ніж у 2019-му. За даними профільного видання «Порти України», найближчий конкурент ТІС — морський порт «Південний» — у 2020 році обробив на третину менше.
Великі масштаби — одна з причин, чому Ставніцер вирішив звільнити посаду генерального директора. «Не варто себе обманювати: професійний менеджмент і СЕО майже завжди ефективніші за власників сімейного бізнесу», — говорить він. За його словами, участь власників великих компаній в операційному управлінні виправдана лише у двох випадках: на етапі становлення та у форс-мажорних ситуаціях. Нині група переживає стадію стрімкого зростання, а отже, настав час впустити свіже повітря ззовні.
Інша причина трансформації — бажання підвищити ефективність ухвалення рішень. У групі сформувалася заплутана структура власності, що впливає на керованість. «До складу ТІС входить близько 40 підприємств, і в різних акціонерів — різні частки», — каже Ставніцер.
Окрім нього, до кола основних акціонерів ТІС входять його старший брат Єгор Гребенников, 48 років, один із засновників Олег Кутателадзе, 65 років, і перший інвестор групи Олексій Федоричев, 65 років. Останній приєднався до Ставніцера-старшого та Кутателадзе у 1997 році, коли ті шукали кошти на переобладнання занедбаного термінала для імпорту фосфатів у порту «Південний». Торговець сіркою та мінеральними добривами Федоричев, який емігрував із СРСР наприкінці 1980-х, саме шукав зручне місце для перевалки своєї сировини. «У мене були серйозні потоки хімічних вантажів, у нього — хімічний термінал. Чому б не зустрітися?» — так описував Федоричев початок співпраці у книзі, присвяченій Олексію Ставніцеру. На зустрічі підписали односторінковий договір, і новий інвестор виділив $5 млн на розвиток бізнесу.
Ставніцер і Гребенников (він носить прізвище матері) увійшли до капіталу групи за чотири роки до смерті батька, який, дізнавшись про діагноз, розподілив свою частку між ними: трохи більшу — Єгору, меншу — Андрію. Кандидатуру Андрія на посаду СЕО запропонував Кутателадзе. Федоричев каже, що це питання з ним не обговорювалося, але він був готовий прийняти будь-яке рішення партнерів. «Я завжди підтримував їхню позицію, між нами не було розбіжностей», — письмово відповів він на одне із запитань Forbes.
Ставніцер переконаний, що його відхід і новий формат корпоративного управління підуть компанії на користь. «У вас є або голосуюча коаліція, або професійний уряд, — проводить аналогію він. — Що оберете? Ми відходимо від коаліційної історії й переходимо до професійного управління».
«Компанія виросла, і керувати нею одному чи двом людям стає складно, – погоджується Гребенников. – У довгій перспективі, на 30–50–100 років, виживають компанії з системним управлінням — із процедурами, радою директорів, наглядовою радою, незалежними директорами».
У 2015 році, коли перемовини з Cargill виходили на фінішну пряму, Ставніцер усвідомив, що в межах ТІС він обмежений як стосунками з акціонерами, так і рамками транспортної індустрії, а йому хотілося ширшого горизонту. Це тільки зміцнило в ньому переконання щодо створення незалежної від ТІС компанії, яка б управляла коштами родини та партнерів.
Допомогти з організацією проєкту він запросив свого друга дитинства та спеціаліста зі злиттів і поглинань (M&A) Філіпа Грушка, який 10 років працював в мюнхенському офісі PricewaterhouseCoopers. Одним з проєктів, у якому він брав участь, було завершене у 2012 році злиття Porsche та Volkswagen. Грушко згадує, що був не проти «змінити шпалери» і повернутись в Україну. «У певний момент я зрозумів: те, що вийшло з Cargill, ми можемо робити набагато частіше — поставити це на потік», — каже Грушко.
Так з’явилася компанія SD Capital. «Назва була навіяна принципом “човникової дипломатії” Генрі Кіссінджера (Shuttle diplomacy)», — розповідає Владислав Рашкован, заступник виконавчого директора від України в Міжнародному валютному фонді. Перед тим як обійняти посаду в МВФ, він пів року допомагав Ставніцеру та Грушку структурувати компанію. Її мета — супровід міжнародних інвесторів в Україні. У переліку послуг — розробка стратегій виходу на ринок, залучення фінансування для greenfield-проєктів (інвестиційні об’єкти без інфраструктури), допомога в M&A, спільна трансформація, управління придбаними активами, пошук покупців.
Окрім спільного проєкту з Cargill, у портфелі фонду є дві угоди з найбільшим портовим оператором світу — DP World. У 2017 році SD Capital привів в Україну його «доньку» — буксирну компанію P&O Maritime. А влітку 2020-го SD Capital завершив угоду з продажу 51% контейнерного термінала ТІС компанії DP World.
Сторони не розголошують вартість угоди. У травні 2020 року Forbes поспілкувався з аналітиками ринку і оцінив проданий пакет у $84–105 млн. Ставніцер наполягає, що ця оцінка суттєво нижча за реальну вартість.
Партнери по SD Capital покладали великі надії на відкриття ринку землі, розповідає Грушко. Компанія планувала залучити близько $500 млн для купівлі земель, але мораторій на участь іноземців у земельних угодах відклав проєкт щонайменше до 2024 року. «Коли ринок відкриється — повернемося до цього питання. Поки що туди великі іноземні гроші не заведеш», — каже Ставніцер.
Ще один нереалізований проєкт — організація крупновузлового складання канадських локомотивів Bombardier. За словами Грушка, завершити проєкт не вдалося через заборону приватної тяги на українських залізницях. Без лібералізації ринку і стабільних закупівель з боку «Укрзалізниці» виробництво локомотивів «не злетить».
Ще одна ідея — адаптувати в Україні досвід DP World у створенні індустріальних зон. ТІС належить понад 500 га землі поблизу порту, а арабські партнери створили найбільшу в світі вільну економічну зону — Jebel Ali Free Zone — на кордоні Дубаю та Абу-Дабі. Чому б не об’єднати зусилля?
Робоча назва зони в Южному — iPark. Ставніцер розраховує завершити перемовини з двома її першими резидентами вже найближчими місяцями. «Один — з галузі продовольчої безпеки, і я сподіваюся, нашими партнерами стануть глобальний морський перевізник і український виробник птиці, — розповідає Ставніцер. — Я би оцінив CAPEX цього проєкту у $20 млн».
Інфраструктурний бізнес — це най«довший» бізнес у світі, каже Ставніцер. Проте останнім часом його більше захоплюють швидкі формати. Завершивши проєкт із DP World, він почав більше уваги приділяти стартапам: у два вже інвестує, ще два — досліджує.
Найближчим до реалізації є проєкт у сфері health-care. Він називається MetaMe. Ідея полягає в тому, щоб допомогти людям покращити якість життя: скинути зайву вагу, зміцнити імунітет, відновити енергію. Ставніцер не розкриває обсяг інвестицій, але зазначає, що проєкт забирає в нього 7–8 годин на тиждень. «Раніше я працював виключно в B2B-сегменті, а тут — B2C, — розповідає Ставніцер. — Різниця колосальна, я багато вчуся».
Другий проєкт — маркетплейс. «Його можна назвати IT-проєктом, але він пов’язаний із реальним сектором економіки, — пояснює бізнесмен. — Там будуть представлені різні товари, але в межах однієї товарної групи. Аналогів у країнах СНД немає».
Ще одна сфера, де він бачить можливість для інвестицій, — готельний бізнес. Почати планує з Одеси. «Лише мертва риба пливе за течією», — каже Ставніцер на тлі паніки, викликаної південноафриканським штамом COVID-19. — «Зараз саме час заходити в цю індустрію». Бізнесмен не вдається у деталі, але зазначає, що планує реалізувати проєкт у партнерстві з великою готельною мережею.
Що далі? «З 2015 року у нас є класне правило — одна угода на рік, — каже Грушко. — Якщо збережемо темп — усе буде чудово».
Журнал Forbes