Построив вместе с партнерами крупнейший частный порт Украины, Андрей Ставницер доказал, что достоин памяти своего отца. Новая цель в жизни — инновации
Весной 2014-го, вскоре после аннексии Крыма, в офисе украинского портового оператора ТИС разработали секретный план. В случае реализации худшего сценария, то есть захвата Одессы российскими войсками, акционеры группы договорились превратить свои инфраструктурные активы в груду металлолома. После этого совещания гендиректор и совладелец группы ТИС Андрей Ставницер написал в Facebook, что Одесса – это Украина. Он хотел таким образом склонить на свою сторону сомневающихся и поддержать одесситов проукраинских взглядов.
«Было откровенно страшно. Люди затихли, яркой позиции у многих не было, – вспоминает Ставницер, 38. – Происходящее в Крыму продемонстрировало, что для захвата Одессы достаточно 100 подготовленных людей и эффекта неожиданности». Через несколько дней по его инициативе в руках пятиметрового робота‑трансформера, стоящего при въезде в ТИС, появился украинский флаг.
Ставницеру и его партнерам было что терять. К тому времени пять терминалов ТИС на берегу Малого Аджалыкского лимана, в 27 км к востоку от Одессы, переваливали почти 26 млн т зерна, удобрений, угля, руды и контейнерных грузов – в разы больше, чем любой другой стивидорный оператор Украины.
Параллельно Ставницер вел переговоры о собственном мегапроекте. В акватории порта Южный он собирался вместе с американской Cargill, ЕБРР и IFC построить зерновой терминал стоимостью $150 млн. Война– не лучший спутник зарубежных инвестиций, но Ставницер хотел завершить проект во что бы то ни стало. Для этого было две причины.
Первая – семейная. Идея построить зерновой терминал в сотрудничестве с глобальной корпорацией принадлежала отцу Андрея – идеологу создания ТИС Алексею Ставницеру. Он работал над проектом до самой смерти, наступившей в 2011‑м, после четырехлетней борьбы с раком. Не успел.
Вторая – личная. Успешный проект с глобальной корпорацией должен был стать новой точкой отсчета в карьере бизнесмена. И навсегда закрыть вопрос о том, соответствует ли наследник масштабу личности покойного отца.
Ставницер не похож на человека, который собрался на покой. Речь заходит о бизнесе, и он резко становится серьезным. Осенью 2020‑го он объявил партнерам по ТИС, что покидает должность гендиректора, которую занимал 13 лет. В компании выстраивается структура, определяются компетенции и полномочия нового корпоративного центра во главе с СЕО, независимым от акционеров. Важная часть процесса – выработка алгоритма взаимоотношений между менеджментом и совладельцами. Ставницер рассчитывает завершить все формальности к лету 2021 года.
«Управляющим органом в новой системе станет наблюдательный совет, – объясняет Ставницер. – Одновременно будет создано правление из наемных директоров. Эти органы должны будут взаимодействовать как верхняя и нижняя палаты».
УВ 2020 году терминалы ТИС перевалили 36,6 млн т грузов. Это в четыре с лишним раза больше, чем в 2008 году, когда 25‑летний Ставницер возглавил компанию, и почти на 10%, чем в 2019‑м. По данным профильного издания «Порты Украины», ближайший конкурент ТИС, морской порт Южный, обработал в 2020‑м на треть меньше.
Большие размеры – одна из причин, по которой Ставницер решил освободить место гендиректора. «Не нужно себя обманывать: профессиональный менеджмент и СЕО почти всегда эффективней, чем владельцы семейного бизнеса», – говорит он. Участие владельцев крупных компаний в операционном управлении оправдано, по его мнению, всего в двух случаях: на этапе становления и при возникновении форс‑мажора. Сейчас группа переживает стадию быстрого роста, а значит, пришло время запустить свежий воздух извне.
Другая причина трансформации связана с желанием повысить эффективность принятия решений. В группе сформировалась запутанная структура собственности, что сказывается на управляемости. «В ТИС входит около 40 предприятий, у разных акционеров разные доли», – говорит Ставницер.
Помимо него в круг основных акционеров ТИС входят его старший брат Егор Гребенников, 48, один из основателей Олег Кутателадзе, 65, и первый инвестор группы Алексей Федорычев, 65. Тот присоединился к Ставницеру‑старшему и Кутателадзе в 1997 году, когда они искали деньги на переоборудование заброшенного терминала для импорта фосфатов в порту Южный. Торговец серой и минудобрениями Федорычев, который эмигрировал из СССР в конце 1980‑х, как раз искал удобное место для перевалки своего сырья. «У меня были серьезные химические грузопотоки, у него – химический терминал. Почему бы не свидеться?»– описывал Федорычев начало сотрудничества в книге, посвященной Алексею Ставницеру. На встрече подписали договор на одной странице, и новый инвестор выделил $5 млн на развитие бизнеса.
Ставницер и Гребенников (носит фамилию матери) вошли в капитал группы за четыре года до смерти отца, который, узнав о диагнозе, распределил свою долю между ними: чуть большую – Егору, меньшую – Андрею. На должность СЕО Андрея предложил Кутателадзе. Федорычев говорит, что с ним эту тему не обсуждали, но он был готов принять любое решение компаньонов. «Я всегда поддерживал их линию, разногласий не было»,– письменно ответил он на один из вопросов Forbes.
Ставницер уверен, что его уход и новый формат корпоративного управления пойдет на пользу компании. «У вас есть голосующая коалиция либо профессиональное правительство,– приводит аналогию он. – Что выберете? Мы уходим от коалиционной истории и переходим к профессиональному управлению».
«Компания укрупнилась, одному или двум людям тяжело ею управлять, – соглашается Гребенников. – В долгую, на 30–50–100 лет, выживают компании с системным управлением – с процедурами, бордом, набсоветом, независимыми директорами».
В 2015 году, когда переговоры с Cargill выходили на финишную прямую, Ставницер понял, что в рамках ТИС он связан взаимоотношениями с акционерами и ограничен транспортной индустрией, а хотелось смотреть шире. Это только утвердило его в мысли о создании независимой от ТИС компании, управляющей деньгами семьи и партнеров.
Помочь организовать проект он пригласил друга детства и специалиста по M&A Филиппа Грушко, 10 лет проработавшего в мюнхенском офисе PricewaterhouseCoopers. Один из проектов, в которых он участвовал,– завершившееся в 2012 году слияние Porsche и Volkswagen. Грушко вспоминает, что был не против «сменить обои», вернувшись в Украину. «В какой‑то момент пришло понимание: то, что получилось с Cargill, мы можем делать намного чаще, поставить на поток», – говорит Грушко.
Так появился SD Capital. «В название заложен принцип Генри Кисинджера Shuttle diplomacy (челночная дипломатия)», – говорит заместитель исполнительного директора от Украины в Международном валютном фонде Владислав Рашкован. Перед назначением в МВФ он полгода помогал Ставницеру и Грушко структурировать компанию. Ее предназначение – сопровождать международных инвесторов в Украине. В перечне услуг – разработка стратегии выхода на рынок, привлечение финансирования в greenfield‑проекты (инвестиционные площадки, не обеспеченные инфраструктурой), помощь в M&A, совместная трансформация, управление купленными активами, поиск покупателей.
Помимо совместного проекта с Cargill, в портфеле фонда две сделки с крупнейшим в мире портовым оператором DP World. В 2017 году SD Capital завел в Украину ее «дочку» – буксирную компанию P&O Maritime. А летом 2020‑го SD Capital закрыл сделку по продаже DP World 51% контейнерного терминала ТИС.
Стороны не разглашают стоимость сделки. В мае 2020 года Forbes пообщался с отраслевыми аналитиками и оценил проданный пакет в $84–105 млн. Ставницер настаивает, что эта оценка существенно ниже реальной стоимости.
Партнеры по SD Capital возлагали большие надежды на открытие рынка земли, говорит Грушко. Компания собиралась привлечь на покупку земли около $500 млн, но мораторий на участие иностранцев в земельных сделках отложил проект минимум до 2024 года. «Когда рынок будет открываться, тогда мы к этому вернемся – сейчас туда больших иностранных денег не привлечешь»,– говорит Ставницер.
Еще один нереализованный проект – организация крупноузловой сборки канадских локомотивов Bombardier. Грушко говорит, что завершить проект не получилось из‑за запрета частной тяги на украинской железной дороге. Без либерализации рынка и стабильных закупок «Укрзализныци» производство локомотивов «не взлетит».
Еще одна идея – адаптировать в Украине опыт DP World по строительству индустриальных зон. ТИС принадлежит более 500 га земли возле порта, а арабские партнеры создали крупнейшую в мире свободную экономическую зону Jebel Ali Free Zone на границе Дубая и Абу‑Даби. Почему бы не объединить усилия?
Рабочее название зоны в Южном – iPark. Ставницер рассчитывает в ближайшие месяцы завершить переговоры с двумя ее первыми резидентами. «Один – из отрасли food security, в нем, надеюсь, нашими партнерами станут глобальный морской перевозчик и украинский производитель птицы, – описывает Ставницер. – CAPEX этого проекта я бы оценил в $20 млн».
Инфраструктурный бизнес – самый «длинный» бизнес в мире, говорит Ставницер. Последнее время его больше увлекают быстрые форматы. Завершив проект с DP World, он стал больше времени уделять стартапам: в два инвестирует, еще два изучает.
Наиболее близок к реализации проект в области health‑care. Он называется «MетаMе». Идея в том, чтобы помочь людям улучшить качество жизни: избавиться от лишнего веса, повысить иммунитет, восстановить энергию. Ставницер не раскрывает объем инвестиций, отмечая, что проект отнимает у него семь‑восемь часов в неделю. «До этого я работал исключительно в сегменте B2B, а тут– B2C,– рассказывает Ставницер.– Разница колоссальная, я многому учусь».
Второй проект – маркетплейс. «Его можно назвать IT‑проектом, но он связан с реальным сектором экономики, – рассказывает бизнесмен. – Там будут представлены разные товары, но из одного направления. Аналога в СНГ нет».
Еще одна сфера, в которой он видит применение своим деньгам, – гостиничный бизнес. Начать планирует с Одессы. «Только дохлая рыба плывет по течению, – рассуждает Ставницер в разгар паники вокруг южноафриканского штамма COVID‑19. – Сейчас хорошее время заходить в эту индустрию». Бизнесмен не вдается в детали, но отмечает, что намерен реализовать этот проект в связке с большим отельным оператором.
Что дальше? «С 2015 года у нас есть хорошее правило– завершать по одной сделке в год,– говорит Грушко.– Сохраним темп– будет отлично».